La ventaja competitiva ya no está en producir más. Está en sostener lo crítico cuando el entorno se desordena.
El pasado jueves 16 de abril asistí al Conversatorio Internacional de Negocios de ISEADE sobre geopolítica del suministro. Salí con una idea en la cabeza. ¿Será que las empresas siguen compitiendo con una lógica que ya no corresponde al entorno que enfrentan?. Hoy, la ventaja no está únicamente en producir más o reducir costos. Está en sostener flujos críticos con continuidad y resiliencia. Y eso dejó de ser solo un problema operativo o financiero. También es marketing.
Durante años, la estrategia empresarial se sostuvo sobre dos obsesiones. Producir más y reducir costos. En ese esquema, marketing quedaba al final. Comunicar mejor, empujar demanda y hacer más atractiva la oferta. Pero cuando el entorno deja de ser estable, esa lógica se rompe. Ya no basta con tener algo que vender. Primero hay que cuestionar si esa oferta sigue siendo competitiva en un mercado más tenso, más cauteloso y más exigente.
Cuando puntos como el estrecho de Ormuz, Bab el-Mandeb, el canal de Suez, puertos, ductos y corredores logísticos se convierten en zonas de presión geopolítica, el impacto no se queda afuera. Se traslada a costos de transporte, tiempos de entrega, inflación, presión sobre márgenes y decisiones de inversión. Lo que empieza en una ruta marítima termina afectando el bolsillo del consumidor, la estructura competitiva del mercado y el criterio con el que se elige una marca.
Ahí es donde el marketing estratégico vuelve a su lugar.
Cuando el costo de vida sube y el ingreso de los hogares se contrae, el consumidor no solo compra menos. Compra distinto. Compara más, posterga más y exige más claridad sobre el valor que recibe. En ese contexto, competir por precio como reflejo automático no es estrategia. Es una salida débil. Puede atraer atención, pero rara vez construye preferencia y casi nunca protege margen.
Varias empresas (especialmente las PYME) siguen cometiendo el mismo error. Creen que en entornos de presión económica gana el más barato. No es así. En muchos casos, gana quien resulta más claro, más confiable y más justificable. Quien reduce incertidumbre. Quien facilita la decisión. Quien explica por qué debe ser elegido sin destruir su rentabilidad.
Ese es el terreno del marketing estratégico. No se trata solo de comunicar beneficios. Se trata de definir cómo se compite. De revisar si la propuesta de valor sigue siendo relevante, si la arquitectura de oferta responde al nuevo contexto, si el portafolio está bien estructurado y si la empresa está defendiendo precio con argumentos reales o simplemente reaccionando con descuentos.
La discusión deja de ser el precio. La pregunta cambia. Por qué esta oferta merece ser elegida en condiciones de restricción, incertidumbre y fatiga de consumo. Si una empresa no puede responder eso con claridad, el problema no es comercial. Es estratégico.
Esto se ve en múltiples industrias. En telecomunicaciones, no gana solo quien promete más velocidad o un precio más agresivo, sino quien instala una percepción creíble de continuidad operativa, soporte y confiabilidad. En retail, no basta con tener surtidas las sucursales. Importa construir una propuesta que sostenga valor sin obligar al cliente a recalcular su decisión en cada compra. En consumo masivo o industria, una disrupción logística altera inventarios, deteriora la experiencia y abre espacio para que otro competidor capture preferencia.
Al final, la geopolítica del suministro no es solo un tema de comercio internacional. Es una presión directa sobre la estrategia de mercado. Obliga a revisar segmentación, propuesta de valor, diferenciación, portafolio, pricing y criterios reales de competitividad.
En entornos BANI, seguir gestionando mercados inestables con supuestos de estabilidad no es prudencia. Lo veo más como ceguera estratégica. Y usar el marketing solo para empujar ofertas en ese contexto es entender mal su función. El reto es vender más construyendo una propuesta de valor que siga teniendo sentido cuando el entorno deja de ser predecible. Ahí marketing deja de ser un área de comunicación. Vuelve a su lugar. Interpretar el mercado, ordenar la respuesta competitiva y definir cómo una empresa crea, sostiene y defiende valor bajo presión.
En mercados tensos, el prometer más no gana. Gana quien mejor entiende, quien mejor se adapta y quien sabe qué valor diferencial sigue importando cuando todo alrededor cambia.